Le cas particulier des entreprises familiales
Par Phil Bristol & Elise Ramaroson
03/05/21
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Coaching | Entreprise
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7 minutes

Les entreprises familiales représentent 83 % des sociétés en France. Seuls 10 % sont transmises à la génération suivante. Ce manque de pérennité serait dû à la complexité émotionnelle du travail en famille. Comment alors créer une communication basée sur la confiance, clarifier les attentes pour être en mesure de relever les défis de l’entrepreneuriat et dans le même temps diriger avec doigté et influence ?

Projet et promesse de prospérité menacés… par la famille !

Une entreprise familiale regroupant plusieurs générations commence généralement avec  un membre fondateur passionné et volontaire. Mais ces entrepreneurs sont souvent tellement obnubilés par l’innovation qu’ils sont moins attentifs aux processus et à l’organisation. C’est pourquoi ils ne voient pas venir les conflits au sein de leurs sociétés, ne prennent pas le temps de les résoudre et mènent finalement leurs beaux projets au bord du gouffre. Se retrouvant parfois même aspirés dans le « vortex du drame familial»(Family Drama Vortex™), vulnérables à des années de conflits humains, brisant leurs rêves d’entrepreneuriat et l’héritage familial avec.

Les entreprises familiales sont confrontées à un ensemble très particulier de défis qui peuvent menacer l’existence de l’entreprise en raison même de leur nature « familiale ».

Comme dans chaque entreprise, vous devez faire face aux défis commerciaux traditionnels, mais également aux défis supplémentaires spécifiques à dynamique familiale. Le nœud du problème est qu’il n’est tout simplement pas possible d’ignorer les confrontations et les frictions qui se produisent, car vous superposez le travail, et le privé avec le même groupe d’individus. De plus, certains acteurs considèrent l’entreprise familiale comme leur création, « leur bébé » et travaillent sans compter. Avoir de l’ambition, vouloir réussir et vouloir que l’entreprise réussisse, c’est bien. Mais quand cette recherche tourne à l’obsession et devient une compétition 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 et 365 jours par an, le résultat est souvent un trop-plein de pression et une tension permanente. Ceci se traduit par un dysfonctionnement et une paralysie au sein de l’entreprise, car les besoins concurrents divisent les membres de la famille en sous-groupes qui défendent leur vision et créent des obstacles pour les autres. 

Les différents intervenants veulent le succès de leur entreprise, soulèvent des problèmes, mais personne ne cherche vraiment de solution, car les clivages relationnels paralysent la capacité de travailler de l’ensemble de l’entreprise. Souvent le fondateur s’entête à faire « à sa façon », « comme on a toujours fait », enracinant alors les clivages et repoussant toujours plus loin la résolution des problèmes existants.

Si la société parvient malgré tout à progresser au prix de gros efforts, les obstacles s’amalgament et au fur et à mesure de ce développement, les dirigeants tentent de résoudre les complexités et les défis croissants en ajoutant toujours plus de personnes. Ajouter des employés sans résoudre les problèmes déjà existants ne fait pourtant qu’empirer les choses. Au fil du temps, les difficultés accumulées entravent la fonctionnalité de l’entreprise et alimentent davantage les problèmes latents qui par effet de boomerang affectent de plus belle l’entreprise. Dans cette spirale infernale, l’entreprise se retrouve vite en péril.

schéma 2

Cas d’école et bien être.

On en tous en mémoire quelques sagas familiales vues dans les séries télévisées, ou quelques exemples plus proches et moins stéréotypés. Prenons quelques instants pour en faire une image d’Épinal, voire franchement une caricature ! 

  • Le patriarche, fondateur de la « dynastie » : travailleur, courageux, obstiné et généralement fermé à la discussion, voire bourru.
  • La mère : discrète, dévoué, loin des affaires et centrée sur sa famille.
  • Le fils ainé, toujours désigné comme l’héritier : intelligent, ambitieux et à la limite de l’égoïsme.
  • Le cadet, chouchou du public : profondément gentil et désintéressé.
  • Les belles-filles : belles, jalouses, envieuses et souvent prêtes à tout. 

Intéressons-nous quelques instants à l’aspect bien-être des membres de l’organisation.

Dans un tel climat, la communication est plus qu’entravée, les règles ne sont pas clairement définies et de petites coalitions se font pour gagner en influence. Les uns sont malheureux, car leur rêve d’harmonie et d’unité vole en éclat. Les autres sont déçus par le manque de réussite et perdent confiance en eux. Les troisièmes sont sous le feu des critiques malgré tous les efforts qu’ils fournissent pour faire fleurir l’empire familial et souffrent de manque de reconnaissance. Certains sont jaloux et se sentent dévalorisés, connaissant une forte baisse de leur niveau d’estime… vous l’avez compris, personne ne sort gagnant dans une telle atmosphère, car au travail comme « à la maison », tout est pesant et ne permet pas aux protagonistes de se ressourcer ni de se développer.

schéma 3

Votre entreprise vacille-t-elle dans cet abîme de croissance ?

Les entreprises familiales suivent une trajectoire souvent prévisible. Le fondateur est un entrepreneur convaincu que le travail acharné favorise le succès. L’aventure débute avec quelques membres de la famille ou de proches collaborateurs. Au début, la communication est facile, car il y a peu de monde et les relations construites dans le passé sont solides. Mais à mesure que l’entreprise se développe, le fondateur a besoin d’aide. La solution la plus simple est de faire appel à d’autres membres de la famille et à des associés proches. C’est le début des problèmes de collision des rôles, de responsabilités, de besoins, de désirs, de visions et de personnalités différentes et intimement liées qui s’efforcent de travailler ensemble. Faire venir des membres de la famille plutôt que de résoudre des problèmes est un piège, car cela entraîne inextricablement l’entreprise dans une litanie de difficultés, y compris des rancunes de longues dates, des blessures non résolues et un manque de confiance entre les membres de la famille. La plupart du temps, les compétences en résolution de conflits et en team building ont été négligées au sein des membres dirigeants et les dysfonctionnements comportementaux ne sont pas pris en compte. 

Chacun essaie de rallier les autres à leurs points de vue et de les récupérer comme alliés. Cela crée des voix distinctes et concurrentes qui défient les uns et les autres et détournent les individus du travail à effectuer dans l’entreprise. Alors que les difficultés grandissent et que la productivité est remise en question, le fondateur essaie de contenir le chaos en maintenant le cap et sans adapter son style de leadership ni son mode de communication. Cela fonctionne tant bien que mal, mais échoue à mesure que l’entreprise se développe et que de plus en plus d’employés sont embauchés. Ce déclin n’est pas une fatalité et il existe bien des solutions. Se connaitre et connaitre les autres pour comprendre et accepter l’importance de chacun au sein de l’équipe. Mieux communiquer pour augmenter la confiance et la coopération dans l’entreprise et limiter les conflits. Analyser les défis et adapter son style de leadership. Il s’agira de mettre en place de nouvelles techniques et habitudes pour limiter le stress et renouer avec le bien-être, car 30 % des performances sont directement liées au bien-être des employés.

schéma 4

Quelles actions mettre en place ?

  • Faire un point sur les relations et la communication au sein de votre entreprise.
  • Évaluer le niveau de satisfaction et de qualité de vie au travail de vos collaborateurs.
  • Suivre une formation en intelligence conversationnelle.
  • Suivre un coaching d’équipe pour améliorer la coopération.
  • Améliorer vos styles de leadership.

A retenir

Pour être en mesure de mettre en œuvre les styles et les compétences de leadership appropriés permettant de relever les défis rencontrés par votre entreprise :

  • Connaitre votre personnalité et les personnalités de vos collaborateurs les plus proches
  • Connaitre les stades de développement de votre entreprise
  • Passer maître en intelligence conversationnelle

Références bibliographiques

(Rapport Mellerio, Transmission de l’entreprise familiale, octobre 2009) https://www.institutmontaigne.org/blog/2014/08/01/Retour-sur-le-rapport-Vive-le-long-terme-%21-Les-entreprises-familiales-au-service-de-la-croissance-et-de-l’emploi-%28septembre-2013%29

https://www.pwc.com/gx/en/pwc-family-business-survey/assets/fbs_2010_11_fr.pdf

Phil Bristol est le fondateur de Projectivity solutions, il apporte son aide aux personnes et aux organisations à progresser dans leur cheminement en combinant ses connaissances en outils commerciaux, en gestion de projet et en communication avec son approche humaine du coaching et du mentoring. / Elise Ramaroson est responsable de l'innovation et de la formation chez méristHemE, où elle exerce également en tant que coach pour accompagner des particuliers et des entreprises dans leur quête de connaissance de soi et de changement.

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méristHemE a pour vocation de vous accompagner vers un bien-être maitrisé en s'appuyant sur des méthodes claires et des sources transparentes.

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